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Kosten- und Liquiditätsmanagement

Die CFO-Organisation inklusive des Controlling-Bereichs ist im Unternehmen in erster Linie gefordert, wenn es in Krisenzeiten um das Ergreifen von kurzfristig wirksamen Maßnahmen im Kosten- und Liquiditäts-Management geht. Dabei sollte der altbewährte Grundsatz „cash is king“ im Vordergrund stehen, wonach zur Vermeidung einer existenzgefährdenden Liquiditätskrise Maßnahmen hinsichtlich ihrer kurzfristigen Wirksamkeit auch danach zu beurteilen sind, ob und wie schnell sie liquide Mittel sichern können. Die Ansatzpunkte für Kostenmanagement und Kostensenkungsmaßnahmen zur Kompensation von Ertragsrückgängen aufgrund Umsatzreduzierungen oder erhöhten Personalkosten durch Krankheit / Quarantäne sind vielfältig. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sollte man z.B. nachdenken über

Maßnahmen im Marketing und Vertrieb

• Überprüfung von Mitarbeiter-Einsatz zur Kundenbetreuung im Außendienst
• Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Marketing-Maßnahmen, Reduzierung klassisches Marketing-Budget (Print-Werbung, PR, Telefonmarketing, Massenmails etc.) und Stärkung des sog. Inbound-Marketing (Content-Marketing, Social-Media-Marketing, CRM, SEO etc.)
• Sortiments-Bereinigung (weg von Produkten, bei denen im Einkauf Lieferengpässe entstehen)

Maßnahmen in der Logistik

• Optimierung der Fremdvergabe von Transport-Leistungen
• Fuhrpark- und Tourenplan-Optimierung
• Anpassung von Versandkosten für Kundenlieferungen

Maßnahmen im Personalbereich

• Abbau von Zeitguthaben
• Zwangs-Urlaubsabbau, Anordnung von Betriebsferien
• Auslaufen befristeter Arbeitsverträge, Auflösung von Zeitarbeits-Verträgen
• Verzicht auf freiwillige Sozialleistungen

Maßnahmen im Bereich der Finanzierung, z.B. Working-Capital-Management

• Forderungen reduzieren, z.B. durch Abgabe an Inkasso-Büro
• Vorräte minimieren, z.B. Abbau von Altwaren-Beständen
• Verbesserte Nutzung von Lieferantenkrediten

Maßnahmen im Bereich der Gemeinkosten

• Gemeinkosten überhaupt transparent machen
• Motivation zum effizienteren Umgang mit Gemeinkosten
• Budgetierung und Budget-Einschränkungen (z.B. Marketing-Budgets)
• interne Leistungsvereinbarungen und interne Leistungsverrechnung
• verbessertes Management von Dienstleistern im Gemeinkostenbereich
• Effizienz erhöhen durch klare Verantwortlichkeiten und Aufbau Gemeinkosten-Berichtswesen mit Zeitreihen-Entwicklung und Kennzahlen.

Die Liste läßt sich beliebig erweitern, es erscheint aber wichtig, dass sämtliche Bereiche des Unternehmens konsequent durchforstet und „ohne Tabus“ sämtliche Kostenpositionen auf den Prüfstand gestellt werden.

Die Liquiditätssteuerung in der Krise zielt ab auf die Einhaltung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit. Dafür ist eine vorhandene integrierte Finanzplanung mit Kennzahlensystem sehr hilfreich, zumal dadurch negative Entwicklungen in wichtigen Liquiditätskennzahlen (z.B. Liquidität 1.-3. Grades, Netto-Umlaufvermögen, durchschnittliche Debitorenlaufzeit, durch-schnittlicher Vorratsumschlag) frühestmöglich identifiziert werden könnten.

Neben der bilanzorientierten, in der Regel auf Monatsbasis erstellten, Cash-Flow-Rechnung (basierend auf Veränderungen der Bilanzpositionen) sollte sich das Controlling auch mit Auf-bau und Pflege sehr kurzfristiger Liquiditäts-Betrachtungen auf Wochen- oder Tagesbasis be-fassen. Diese basieren auf Ein- und Auszahlungen (nicht auf den GuV-bezogenen Erträgen und Aufwendungen) und betrachten die „echten“ Brutto-Zahlungsströme.

Last but not least sind natürlich auch sonstige Komponenten einer klassischen Cash-Flow-Rechnung zu betrachten und ggf. Maßnahmen abzuleiten:

• Verzicht oder Zurückstellen geplanter Investitionen, sofern operativ und vertraglich möglich
• Nutzung weiterer kurzfristiger Finanzierungsquellen wie Erweiterung der Kontokorrent-Linie,

Beantragung von finanziellen Hilfen, z.B. Kurzarbeitergeld oder sogar Inanspruchnahme von Förderkrediten und Bürgschaften zur kurzfristigen Beseitigung von Liquiditätsengpässen, die entstanden sind aufgrund unterbrochener Lieferketten (vgl. K1).